Теоретические основы стимулирования персонала
За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Взыскание объявляется в приказе по воинской части с указанием мотивов его применения и сообщается работнику под расписку.
Процесс стимулирования персонала необходимо рассматривать в комплексе или системе, так как этот процесс одна из составляющих процесса мотивации. Рассмотрев проблему мотивации мы увидели, что в каждой организации возникают типичные проблемы, возникающие прежде всего из-за низкой мотивации:
· высокая текучесть кадров;
· высокая конфликтность в коллективе;
· низкий уровень исполнительской дисциплины, халатное отношение к труду;
· некачественный труд, большой процент брака;
· слабая связь результатов труда исполнителей и их вознаграждения;
· отсутствие условий для самореализации сотрудников, развития их потенциала;
· низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
· низкий уровень межличностных коммуникаций;
· сбои в производственном процессе;
· проблемы при создании согласованной команды;
· слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;
· противоречия в отношениях между руководителем и сотрудниками;
· низкий профессиональный уровень персонала;
· безынициативность сотрудников;
· негативная оценка персоналом деятельности руководства;
· неудовлетворительный морально-психологический климат;
· недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;
· неразвитость социально-культурной и бытовой сферы деятельности;
· нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;[15]
В любой организации, как правило разрабатывается программа стимулирования. Однако на практике многие существующие программы стимулирования труда просто неэффективны. Их низкая эффективность определяется следующими основными причинами.
1)адекватные критерии оценки трудовой деятельности персонала. Многие существующие программы стимулирования оценивают самих сотрудников, а не результаты их работы.
2)секретность оплаты. Сотрудники должны верить, что они вознаграждаются на основе результатов их труда.
Плохое внедрение. Темпы роста заработной платы обычно связываются со стоимостью жизни. Разница между темпами роста заработной платы хороших работников и средних работников в большинстве случаев совершенно недостаточна для того, чтобы существенно влиять на морально – психологический климат в коллективе и стимулирование персонала.
Опыт показывает, что чем чаще имеет место стимулирование, тем чаще будут повторяться нужные действия.
Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным (с помощью условий для карьеры, участия в собственности). Последнее эффективнее при больших целях, высокой вероятности их достижения, наличии терпения, целеустремленности.
Выделяют два варианта стимулирования – мягкий и жесткий.
Жесткое стимулирование предполагает принуждение людей к определенным действиям и основывается на ценностном минимуме (страхе). Его примером служат сдельная заработная плата или оплата за конечный результат (его можно не получить), отсутствие комплексной социальной защиты (её отсутствие ослабляет стимулирующий механизм).
Подобное стимулирование не заменяет административно – правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель- не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено стандартными заданиями.